De marketinggevolgen van de wet van Conway

Mijn observaties van de wet van Conway in marketing, gebaseerd op ruim 15 jaar werk in marketingteams die onder uiteenlopende omstandigheden opereerden, in bedrijven van 2 tot 3000+ medewerkers.

De wet van Conway in marketing

"Organisaties ontwerpen systemen die hun communicatiestructuren weerspiegelen."

Dat idee staat bekend als de wet van Conway, in 1967 geformuleerd door informaticus Melvin Conway. Oorspronkelijk beschreef Conway hoe softwaresystemen onvermijdelijk de organisatiestructuur weerspiegelen van de teams die ze bouwen. Met andere woorden: communicatiestructuur wordt productstructuur.

Het concept komt meestal ter sprake in engineering en software-architectuur. Maar op basis van mijn ervaring in marketing geldt de wet van Conway daar net zo direct en soms zelfs zichtbaarder.

De eerste jaren van mijn loopbaan was ik me er totaal niet bewust van. Maar toen ik het eenmaal zag, zag ik het overal.

Gevolgen

1. De wet van Conway in multiproductmarketing

In een bedrijf met meerdere producten kunnen afzonderlijke productteams ieder voor zich uitstekende en werkelijk nuttige producten maken. Maar als die teams in silo's opereren (wat heel vaak het geval is), raakt het resultaat naar buiten toe vaak versnipperd.

Klanten zien geen interne organogrammen. Zij zien losse boodschappen, inconsistente positionering, overlappende proposities, dubbele verhaallijnen, botsende prioriteiten en producten die aanvoelen als een verzameling losse initiatieven in plaats van een samenhangend ecosysteem.

Zelfs als elk afzonderlijk team goed presteert, kan het portfolio alsnog incoherent aanvoelen.

2. En in een centrale marketingfunctie

Een centrale marketingfunctie toevoegen kan dit verbeteren, maar het kan het ook verder compliceren.

Communicatie verloopt nu niet langer alleen tussen de productteams onderling. Ze verloopt ook tussen de productteams en de centrale marketingorganisatie. En als communicatiestructuren zwak, versnipperd of inconsistent zijn, worden die breuklijnen ook van buitenaf zichtbaar.

Wat vooral interessant is: centrale marketing kan intern zelf in silo's uiteenvallen. Brand, demand generation, social media, partnerships, lifecycle marketing, PR, regionale teams: allemaal kunnen ze hun eigen losstaande communicatiestructuren ontwikkelen.

Die versnippering wordt vaak zichtbaar via de marketingkanalen zelf.

Kanalen gaan de teams erachter weerspiegelen in plaats van het bedrijf als geheel: social media ontwikkelt de ene toon, de website communiceert een andere, lifecycle-mails volgen weer andere prioriteiten, terwijl productmarketing diezelfde proposities nóg anders positioneert.

Op dat punt duikt de wet van Conway op meerdere lagen tegelijk op:

• tussen productteams,
• tussen productteams en centrale marketing,
• en binnen marketing zelf.

Uiteindelijk ervaren klanten het allemaal.

3. De wet van Conway in tijden van verandering

De wet van Conway wordt extra zichtbaar in periodes van snelle verandering.

Marktverstoringen, AI-verschuivingen (en de chaotische oprichting van AI-taskforces door de hele organisatie die erop volgt), reorganisaties, overnames, hypergroei, wisselingen in de leiding, nieuwe strategische prioriteiten: ze kunnen interne communicatiestructuren allemaal abrupt veranderen.

Het probleem is dat organisatieverandering meestal sneller gaat dan de aanpassing van de communicatie.

Teams worden geherstructureerd. Eigenaarschap verschuift. Prioriteiten veranderen. Er ontstaan nieuwe afhankelijkheden. Maar als er niet snel genoeg heldere communicatiestructuren worden ingericht, wordt het resultaat naar buiten toe vaak chaotisch.

Die chaos wordt zichtbaar in inconsistente boodschappen, snel wisselende verhaallijnen, dubbele initiatieven, onduidelijke positionering en versnipperde klantervaringen.

4. Verticale wet van Conway

De wet van Conway werkt niet alleen horizontaal. Ook verticaal.

Soms bereiken organisaties een sterke afstemming op hoog niveau binnen de leiding, maar wordt die afstemming nooit goed vertaald naar de uitvoerende lagen daaronder.

Het gevolg: de leiding denkt dat de organisatie strategisch één lijn trekt, terwijl de uitvoering richting klant nog altijd chaotisch is.

Waarom?

Omdat klanten niets geven om afstemming in de directie en niet aanschuiven bij bestuursvergaderingen. Zij ervaren de operationele communicatiestructuren van de mensen die daadwerkelijk campagnes bouwen, content schrijven, initiatieven lanceren, websites onderhouden, materiaal produceren of dagelijks klantcontact hebben.

Wat naar buiten toe wordt weerspiegeld is niet de strategie zelf. Het is de kwaliteit van de communicatie rond de uitvoering van die strategie.

Als prioriteiten en doelen niet helder genoeg door de organisatie heen worden doorgegeven, ontstaat verderop in de keten onvermijdelijk versnippering.

5. De wet van Conway en merkarchitectuur

Een van de zichtbaarste verschijningsvormen van de wet van Conway in marketing zit in de merkarchitectuur.

Sommige bedrijven voelen als samenhangende ecosystemen. Hun producten sluiten vanzelf op elkaar aan, delen een herkenbare taal, versterken een gemeenschappelijke identiteit en geven klanten een gevoel van continuïteit. Andere bedrijven, ook zeer succesvolle, voelen meer als een verzameling losse producten onder één bedrijfsparaplu.

Wanneer productteams zelfstandig opereren, met eigen prioriteiten, eigen leiderschapsstructuren en eigen communicatiestromen, wordt die versnippering uiteindelijk van buitenaf zichtbaar. Producten ontwikkelen een andere positionering, een andere visuele identiteit en zelfs een andere opvatting van waar het bedrijf voor staat.

Klanten ervaren geen eenduidig ecosysteem, maar meerdere semi-onafhankelijke organisaties die hetzelfde logo delen.

Dat wordt vooral zichtbaar in drie patronen van merkarchitectuur: een branded house (Apple), waarin elk product teruggrijpt op één hoofdmerk; een house of brands (Procter & Gamble), waarin elk merk bewust op eigen benen staat; en een versnipperd portfolio (Yahoo), waarin producten zich opstapelen zonder samenhangende architectuur. Bij een house of brands is de versnippering bedoeld en strategisch afgestemd. Bij een versnipperd portfolio niet: het bedrijf probeert zich te presenteren als één ecosysteem terwijl het intern werkt als losgekoppelde teams.

Daarom lopen initiatieven rond één merkidentiteit zo vaak vast. Bedrijven proberen versnippering op te lossen met een rebranding, messaging-frameworks of een nieuw visueel identiteitssysteem, terwijl de onderliggende communicatiestructuren versnipperd blijven.

Uiteindelijk reproduceert de wet van Conway zichzelf en zakt het systeem terug richting een nieuwe ronde van versnippering.

Yahoo — versnipperd portfolio	Procter & Gamble — house of brands	Apple — branded house
Yahoo Mail	Tide	iPhone
Yahoo Messenger	Gillette	MacBook
Yahoo Answers	Pampers	iCloud
Flickr	Oral-B	Apple Music
Tumblr	Head & Shoulders	Apple TV
Yahoo Finance	Ariel
Yahoo Sports
Yahoo News
Yahoo Search

Hoe je met de wet van Conway in marketing omgaat

1. Een tegen-intuïtieve eerste stap

De instinctieve reactie is vaak: breek de silo's af.

Maar ik denk niet dat dat de eerste stap moet zijn.

De eerste stap zou moeten zijn: begrijpen waaróm die silo's er zijn.

In veel gevallen zijn silo's geen toevallige disfunctie. Ze kunnen bestaan om goede zakelijke redenen:

• schaal,
• specialisatie,
• productcomplexiteit,
• regionalisering,
• snelheid,
• technische expertise,
• of operationele focus.

In grote organisaties, zeker als ze snel groeien, is één volledig geïntegreerd marketingteam vaak niet realistisch en niet efficiënt.

Dus voordat je silo's probeert weg te halen, is het cruciaal om ze zorgvuldig te bestuderen.

Begrijp waarom ze bestaan en wat hun doelen zijn, hoe ze werken en hoe de communicatie er in de praktijk tussen verloopt.

Silo's afbreken en silo's verbinden zijn niet hetzelfde.

De belangrijkere stap is het inrichten van sterke communicatiestructuren tussen die silo's.

2. De gebieden zonder eigenaar in kaart brengen

En zodra je die raakvlakken gaat onderzoeken, wordt meestal nog een patroon zichtbaar: gebieden zonder duidelijk eigenaarschap, die doorgaans tussen teams of afdelingen in liggen.

Juist bij die gaten in eigenaarschap wordt versnippering naar buiten toe vaak het best zichtbaar.

Sommige gaten zijn onbeduidend. Andere zijn strategisch cruciaal. Sommige vertalen zich direct en onmiskenbaar naar communicatie richting de klant (content, positionering, de structuur van prijzen of kortingen) en moeten met spoed worden gedicht.

De belangrijke gebieden zonder eigenaar identificeren en er duidelijke verantwoordelijkheid voor beleggen is meestal een van de verbeteringen met de meeste hefboomwerking die een organisatie kan doorvoeren.

3. Transparante communicatie

En tot slot: transparantie.

Transparante communicatiestructuren verminderen versnippering drastisch. Hoe meer zicht teams hebben op prioriteiten, afhankelijkheden, boodschappen, initiatieven en besluitvorming, hoe moeilijker het wordt voor losgekoppelde verhaallijnen om zelfstandig te ontstaan.

De wet van Conway verdwijnt nooit helemaal. Maar organisaties kunnen beslist beperken hoe sterk die naar buiten toe doorwerkt, door informatie voortdurend en helder te delen.

4. De paradox

De wet van Conway volledig oplossen is misschien niet eens wenselijk.

Perfecte organisatorische afstemming gaat vaak ten koste van snelheid, experimenteerruimte, autonomie en innovatie. Hoe sterker communicatie wordt gesynchroniseerd en gecentraliseerd, hoe meer coördinatielast erbij komt. Beslissingen vertragen. Teams worden afhankelijker van goedkeuringen en consensus, en die kan oneindig moeilijk te bereiken zijn.

Een zekere mate van versnippering kan dus gezond zijn.

Zelfstandige productteams kunnen vaak sneller bewegen, agressiever experimenteren en zich sneller aanpassen aan veranderende markten, juist omdát ze niet diep verstrikt zitten in centrale, starre structuren. Veel zeer innovatieve bedrijven accepteren bewust een zekere inconsistentie in ruil voor snelheid en productautonomie.

Het doel is niet om de wet van Conway uit te bannen. Op schaal is dat onmogelijk.

De echte uitdaging is balans: genoeg afstemming zodat klanten één samenhangend bedrijf ervaren, en genoeg autonomie zodat teams snel kunnen bewegen en innoveren zonder te verdrinken in coördinatie.